身為格蘭仕集團董事長，“德叔”現在已經十分輕松。即使偶爾出差看看市場，他也只是作為一種鍛煉。“現在應該是讓年輕人去干的時候了。”梁慶德說。 
    但這位已逾古稀之年的格蘭仕創始人，座駕居然是一輛路虎越野。他經常端坐在副駕駛的位置，體驗那種奔馳的愉悅。或許正是這樣的激情和雄心，才締造了把一家生產雞毛撣子的小廠變成世界微波爐大王的傳奇故事。 
    2008年，格蘭仕奇跡仍在繼續。在全球性金融危機下，采用OEM或ODM產業模式的格蘭仕，出口額占集團銷售額的70%，此外在中國市場，微波爐產品同比增長56%，空調產品同比增長125%，小家電產品同比增長300%。而另一邊，與之共同創造了著名“順德模式”的科龍、威力、萬家樂，卻早已經隨著歷史潮流而淡出。 
    順德模式 
    梁慶德是“可怕的順德人”。1978年7月，中國改革開放前夜，位于順德的“三來一補”企業大進制衣廠開工，成為中國引進外資的破冰創舉，中國的外向型經濟由此起步。同樣在這一年，梁慶德在順德桂洲鎮細河邊的荒灘上搭了幾個窩棚，領著十幾個人收購雞鴨毛做成雞毛撣子，拿到城里去賣。后來，他成立了桂洲羽絨廠，逐漸發展成為國內羽絨加工行業的翹楚。 
    1992年1月29日，鄧小平視察順德科龍，發表了著名的“發展才是硬道理”的重要講話。這年6月，格蘭仕成立，并在1993年以微波爐為起點投身家電業。因為羽絨制品市場還能帶來不少利潤，梁慶德的“壯士斷腕”在當時還引發了不小爭議。 
    那是一個崢嶸年代。順德大道從南到北10公里的車程內，云集了5個中國馳名商標——科龍、容聲、美的、萬家樂、格蘭仕。關于中國家電業的產業集群地，“南有順德、北有青島”成為普遍共識。1994年1月，順德碧桂園[2.19-3.52%]學校在《羊城晚報》連續3次刊登以“可怕的順德人”為題的懸念廣告。“可怕的順德人”創造的順德模式，引起了全國高度關注。 
    至今，草根經濟還占到了順德經濟總量的70%。2008年，一份關于“珠三角模式”的報告總結到：“無論是1980年代的鄉鎮經濟還是1992年之后的民營經濟，無論是制造業還是商貿流通業，順德產業的最大特點，是立足于本土創業、在本土草根生長起來的經濟力量，加上順德人捕捉機會的能力，這些是順德經濟在市場形勢千變萬化之中，自動調適自己的最根本動力。這一點順德模式與東莞模式最為不同。” 

梁慶德身上多次展現了這種“可怕的順德人”的調適能力。1994年，一場百年不遇的洪水席卷珠江三角洲，在格蘭仕廠區，洪水從一個不起眼的老鼠洞壓下來，不到10分鐘就把工廠全部淹沒。梁慶德做出的第一個決定，是借錢給每個員工發了三個月工資，讓他們自由選擇，愿意留下的人就一起抗洪，不愿留下就先回去等工廠復工。此舉大大地穩定了軍心。水退后3天，第一條生產線開工；3個月后，全面恢復生產；當年底，格蘭仕微波爐產銷量突破10萬臺，躋身行業第一。后來，格蘭仕又成功地解決了家族企業制度中的最大矛盾——所有者與管理者之間的利益分離問題。梁家的親戚首先離開格蘭仕。當初一起打天下的老兄弟們也住在離公司不遠的一個“小型社區”，通過公司的制度安排，可以分紅而不參與管理。 
    與中國制造業的成長路徑一樣，格蘭仕是通過凌厲的價格戰與規模經濟實施總成本領先戰略。1996年8月、1997年10月，2000年6月和2000年10月，格蘭仕把微波爐價格狂砍40%，行業門檻被格蘭仕提升至年產1200萬臺的規模。作為最大贏家，格蘭仕微波爐的全球市場占有率高達五成左右。 
    但梁慶德并不贊同外界賦予格蘭仕“價格屠夫”的稱號。“價值和價格是一個問題的兩個方面。格蘭仕一直打的是價值戰，讓商品性能越來越好，價格越來越低。這本身是一種積極的態度。松下幸之助說要把家電做得像自來水一樣，我們比松下做得到位得多。” 
    格蘭仕的海外市場一直集中于歐洲和美國。由于金融危機，這兩個最大市場現在遭受重創，去年8月，格蘭仕開始向全球139個國家全方位突擊。“格蘭仕一開始就是市場化的企業，生存能力是靠市場磨礪出來的。這和權力經濟下的企業的做法完全不一樣。”梁慶德說。 
    苦行僧的毅力 
    據說，每當企業遇到困難時，信佛的梁夫人都給予梁慶德極大的力量。她會給丈夫講一些佛理，比如“苦難就是財富，大難必有大福”。而梁慶德也為格蘭仕拿出了一個佛教中的“苦行僧”概念，并且一做就要做50年。 
    1996年，全民“股瘋”，梁慶德保持了冷靜，讓格蘭仕順利度過了1997年亞洲金融[2.760.00%]危機。2008年以前，中國再次出現房地產熱和股市熱，幾乎所有知名的家電企業都沒能擋住誘惑。當時，銀行給格蘭仕的授信額度高達68億元，格蘭仕只用了一個零頭。有不少人勸梁慶德趁機撈一把外財，為此，格蘭仕曾經開過一個專門會議，公司高層爭執得很厲害，最后還是被梁慶德一票否決。因此，即使面對2008年下半年的全球性金融危機，格蘭仕仍然有足夠的現金流。“搞實業最怕的就是大家進入浮躁的情緒中，一旦浮躁很容易讓企業走向不歸路。”他承認，“但在全民瘋狂的情況下，做苦行僧是要靠毅力的。”

   仔細研究格蘭仕的經營歷史就會發現，格蘭仕習慣在市場過熱的時候按兵不動，在市場趨冷的時候開始進攻。“企業有兩類，一類是1塊錢當10塊錢來用，當金融危機來臨時，由于銀根收緊，企業應該收縮戰線，以確保自己的主業；還有一類是10塊錢只用2塊錢，當金融危機來臨時，資產大跌，就是企業低成本擴張的最佳時期。”梁慶德說，“這兩類企業不存在優劣之分，只是戰略風格不同。但毫無疑問，格蘭仕屬于后者。” 
    作為格蘭仕的精神領袖，這種市場策略激進、內部經營保守的風格與其說是企業的文化基因，不如說是梁慶德的個人秉性。1993年開始的順德產權改革，目標之一是集中財力扶持科龍、美的、格蘭仕等旗艦企業。何享健讓美的成為順德產權改革的首批試點企業，而為改制的“方向性”問題，梁慶德卻與桂洲鎮政府足足僵持了4個多月，“壓力很大，徹夜失眠”。當時，順德企業改制有四種選擇：中外合資、全員持股、公私聯營、租賃經營。梁慶德選擇的是“公私聯營”，因為這樣的經營方式“安穩”。 
    最新的消息是，格蘭仕有意“抄底”海外的白色家電產業。目前已經有多家海外中介機構為格蘭仕尋覓對象，也有一些投資公司主動接觸格蘭仕，商洽轉讓手中的海外家電巨頭股權。但按照梁慶德的說法，格蘭仕對外收購仍保持謹慎態度，只會針對白色家電領域，也只會考慮收購對方的品牌、生產線和專利技術等，對于工人和債務則不會接收。正因為這一點，格蘭仕與幾家海外企業的談判都異常艱難，但梁慶德說，格蘭仕不能為了收購而收購，堅持寧愿不收也不妥協，“否則可能把自己拖進黑洞”。 
    與其做500強的企業，不如做500年的企業 
    除了“德叔”這個親切的稱呼外，梁慶德還有一個名號——廣東十虎之一。在這位喝紅酒都豪放開懷的第一代民營創業者身上，有著同時代草根企業家們的共同特征：講義氣，有人情味，在企業具有極高威望。 
    讓外界津津樂道的是，當年為了進軍微波爐行業，梁慶德帶兒子梁昭賢五上大上海，以一片真誠感動了一批專家，使他們拋棄了上海優越的工作和生活條件轉投格蘭仕。后來格蘭仕第一次改制時，因為看不到賺錢的方向，一些副總包括總工程師都不愿意出錢購買公司股份，梁慶德貸款買下其他員工不愿意買的股份。但當格蘭仕有了良好盈利能力后，梁慶德又把自己買的股份拿出一部分來分給大家。 

 在相當長的時間里，“親情文化”極大調動了格蘭仕員工的創造力和生產力，但從管理的角度來說，人治帶來的潛在問題也隨著企業的擴大而成為桎梏。梁慶德承認，格蘭仕創業之初真正追求的不是創業，而是創富。隨著企業不斷做大，目標才一步步從掙錢回歸到做事業。2004年，他發布了一個十分宏偉的目標：與其做500強的企業，不如做500年的企業。 
    就在這一年，熱播電視連續劇《漢武大帝》尤其得到了順德企業家們的追捧。此前的2001—2004年，由于受宏觀調控和原材料漲價的雙重影響，以生產制造領域居多的順德企業普遍面臨方向的迷失。梁慶德回憶說，印象最為深刻的是漢武帝重用馬夫衛青抗擊匈奴一幕，由此帶來的啟示是，搞營銷一定要選準人，不唯學歷不唯出身只講能力，把能打營銷硬仗的人放在一線。 
    2005年，格蘭仕進行了建廠27年來最大規模的組織架構變革，核心是把公司做小，分權放權。由此，一個格蘭仕集團裂變為14家子公司，職業經理人開始被大量引入。剛開始，格蘭仕請過一名韓國籍技術高管，并配了5名左右的中國技術員工，但效果不好。后來他們就調整為招聘團隊，一組一組地挖，其中也包括營銷人才。目前，格蘭仕在日本就有8個獵頭公司在為其服務。 
    無論是高價聘請還是抄底人才，格蘭仕的評估原則是，是否縮短了與世界優秀企業的距離。再加上2001年“小梁總”梁昭賢以CEO的頭銜接過父親的經營權杖，格蘭仕現在基本搭建了父子兩代與職業經理人和諧共處的氛圍。從家族企業成長起來的格蘭仕，開始符合現代企業管理制度，即當企業壯大到一定程度，就不需要最高管理者親歷親為，而是通過組織力和制度、規范、流程，用一個團隊來運行整個企業。” 
    或許可以認為，“德叔”已經達到了基本靠“道行”來運營公司的最高境界。于是，經營之外，作為第一代民營企業家，梁慶德正在逐步將自己的創業經驗傳授出去。100多屆格蘭仕案例研修班中，學員包括1萬多名大小企業負責人。這種“授人以漁”的做法，不但有利于更多中國企業家的成長，更或許孕育出中國新商業文明的萌芽，按照梁慶德欣賞的《道德經》里的話說：以其不自生，故能長生。